1
Dlogos Pedagógicos. XXII, 43, abril-septiembre 2024.
1
Ph.D. Ciencias de la Educación. Docente y coordinador del Grupo de Investigación Aprendizaje, Inno-
vación y Organizaciones Educativas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Pe. Correo
electrónico: aosanchezh@pucp.edu.pe
2
Magíster en Gestión de la Educación. Docente e integrante del Grupo de Investigación Aprendizaje,
Innovacn y Organizaciones Educativas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Correo electrónico: pmontalvan@pucp.pe
3
Magíster en Gestión de la Educación. Docente e integrante del Grupo de Investigación Aprendizaje,
Innovacn y Organizaciones Educativas de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Lima, Perú.
Correo electnico: alvaro.leon@pucp.edu.pe
Diálogos Pedagógicos. ISSN en línea: 2524-9274.
o XXII, 43, abril-septiembre 2024. Pág. 1-18.
DOI: http://dx.doi.org/10.22529/dp.2024.22(43)01 / Recibido: 11/10/2023 / Aprobado: 01/02/2024.
Artículo publicado bajo Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar.
© Universidad Católica de Córdoba.
Situación de las organizaciones educativas
escolares en pandemia: tres aspectos clave
Situation of school educational organizations
in pandemic: three key aspects
Alex Sánchez Huarcaya
1
Pablo Montalván Zuñiga
2
Alvaro Leon Soria
3
Resumen: Las organizaciones educativas fueron afectadas por la pandemia de la COVID-
19 a nivel global, por lo cual, con la finalidad de continuar y seguir brindando el servicio
educativo, muchas de ellas tuvieron que desarrollar estrategias y prácticas para lograr
dicho objetivo. Ante esto, el presente estudio se orientó con el objetivo de comprender
la situación de dichas organizaciones, durante la pandemia, desde los siguientes fenó-
menos educativos: la resiliencia organizacional, la mejora educativa y el liderazgo. Para
ello, la investigación fue abordada a través del método de revisión narrativa, para lo
cual se revisaron un total de sesenta y dos fuentes de los años 2020, 2021 y 2022. El
estudio concluye que existe evidencia de una ganancia en las capacidades resilientes,
así como en el ejercicio del liderazgo distribuido. A su vez, se concluyó que la mejora
educativa permitió potenciar las acciones relacionadas con los procesos de enseñanza
y aprendizaje durante la pandemia.
Palabras clave: aprendizaje, escuela, liderazgo, mejora educativa, resiliencia
organizacional
Pág. 1-18
2
Dlogos Pedagicos. Año XXII, 43, abril-septiembre 2024.
Situación de las organizaciones educativas escolares en pandemia...
Pág. 1-18
Abstract: Educational organizations were affected by the global COVID-19 pandemic,
and, as a result, many of them had to develop strategies and practices in order to
continue providing educational services. In light of this, the present study aimed to
understand the situation of educational organizations during the pandemic, focusing
on the following educational phenomena: organizational resilience, educational
improvement, and distributed leadership. To do this, the research was approached
through the narrative review method, for which a total of sixty-two sources were
examined, from the years 2020, 2021 and 2022. The study concludes that there is
evidence of an increase in resilient capacities as well as the exercise of distributed
leadership. Additionally, it was concluded that educational improvement facilitated the
enhancement of actions related to teaching and learning processes during the pandemic.
Keywords: learning, school, leadership, educational improvement, organizational
resilience
Introduccn
Durante la pandemia, las escuelas -entendidas como organizaciones educati-
vas- sufrieron sus efectos. Desde el cierre de las instalaciones, el retiro de estu-
diantes y el abandono escolar hasta el despido de docentes y personal adminis-
trativo. No hacemos una distinción según el tipo de gestión (pública, privada) por-
que, finalmente, todas las escuelas pasaron por los efectos antes indicados, aun-
que algunas privadas cerraron por falta de estudiantes, ya que muchas familias
decidieron retirar a sus hijos por los efectos económicos, producto de las restric-
ciones sanitarias.
Ante esto, la decisión gubernamental fue que el servicio educativo se siga
brindado de manera virtual. Esto significaba todo un reto porque nunca antes se
haa realizado de manera masiva. Tanto las zonas rurales y la periferia de la
ciudad tienen una brecha digital muy marcada, a diferencia de las escuelas que
están dentro del casco urbano, aunque tampoco todas aseguraban una buena
conectividad, el uso de plataformas digitales y la preparación de todos los docen-
tes en habilidades digitales, entre otros. Esto se sumaba a las deficiencias estruc-
turales del sistema educativo que deviene de décadas: la falta de formación de los
directivos para atender situaciones de crisis, el alejamiento de los organismos
gubernamentales de las escuelas, el poco interés por las emociones en el trabajo
docente y la formación de los estudiantes, entre otros.
Frente a ello, las escuelas se pusieron de pie para continuar con la formación
de los estudiantes, por lo que recogieron información de otros contextos y siguie-
ron las orientaciones de los entes rectores. Esta práctica les permit encontrar
mecanismos y herramientas nuevas para lograr potenciar sus procesos pedagógi-
cos y administrativos con la finalidad de mitigar los efectos negativos de la pandemia
y convertirlos en oportunidades.
3
Dlogos Pedagógicos. XXII, 43, abril-septiembre 2024.
A. Sánchez Huarcaya, P. Montalván Zuñiga, A. Leon Soria
Pág. 1-18
Entonces, para comprender los efectos de la pandemia en las escuelas, nos
planteamos la siguiente pregunta de investigación ¿cuál fue la situación de las
organizaciones educativas escolares durante la pandemia, desde el liderazgo edu-
cativo, la resiliencia organizacional y la mejora educativa?
Metodología
El estudio responde al método de revisión narrativa, cuya su intención es
explorar y recopilar información sobre una situación determinada, para luego ana-
lizarla, discutirla y dar respuesta a la pregunta de investigación planteada. En
este sentido, se analizaron sesenta y dos fuentes, entre arculos académicos
(arbitrados e indizados), informes, libros, ponencias, capítulos de libros y tesis,
entre 2020 al 2022. Ante esto, nos planteamos el siguiente objetivo: comprender
la situacn de las organizaciones escolares durante la pandemia, desde los si-
guientes fenómenos educativos: la resiliencia organizacional, la mejora educativa
y el liderazgo.
Considerando lo anterior, se bus información en las siguientes bases de
datos: Redalyc, Scielo, Taylor y Education Resources Information Center (ERIC).
En tal sentido, la información recabada permitun análisis más holístico de la
situación analizada a partir del uso de matrices que no solo permitieron comparar
y relacionar la información, sino que facultaron la discusión de los datos recogidos
por cada categoría.
Finalmente, con la informacn analizada, se abordó cada aspecto clave de
manera reflexiva en apartados separados en virtud de las categorías establecidas
con la finalidad de dotar de orden al estudio para a elaborar, finalmente, las
conclusiones.
Resultados y discusión
A partir del análisis realizado, se optó por trabajar tres apartados que res-
ponden a las tres categorías establecidas en el proceso de análisis de datos. En
tal sentido, es necesario destacar que cada apartado explicita las circunstancias
en las cuales se vieron inmersas, así como las tensiones vividas y, ades, la
capacidad para sobreponerse a la pandemia, es decir, cómo estas lograron alcan-
zar sus objetivos y brindar una enseñanza de calidad a los estudiantes.
Resiliencia organizacional en las escuelas como respuesta a la pandemia
Las escuelas, ante la pandemia, tuvieron que asumir una serie de retos por-
que se enfrentaron a un cierre total de sus instalaciones y tuvieron que brindar el
servicio educativo de manera virtual, lo que implicó muchos desafíos para todos
los que participan directamente en el proceso de aprendizaje y la gestión (Durand
Mercado et al., 2022; Gallegos Ruíz y Tinajero Villavicencio, 2020). Como conse-
cuencia, algunas escuelas suspendieron totalmente el servicio y dejaron sin tra-
4
Dlogos Pedagicos. Año XXII, 43, abril-septiembre 2024.
bajo a docentes, personal administrativo y las familias trasladaron a sus hijos
menores a otras instituciones.
Ante lo descrito y para comprender lo sucedido con las escuelas que siguen
brindando el servicio educativo durante la pandemia (2020, 2021, 2022), las ana-
lizaremos desde la resiliencia organizacional. En este sentido, este tema no es
nuevo en el campo educativo porque ha servido para estudiar los avances de las
escuelas en las áreas académicas y, en otros casos a nivel individual, tanto de
estudiantes y de docentes (Drossel et al., 2020; Vinogradov et al., 2022).
Como punto de partida, la resiliencia organizacional es la capacidad de res-
puesta de las organizaciones frente a cambios significativos o repentinos, condi-
ciones desfavorables, riesgos o desafíos a nivel interno y externo, lo que conlleva
a la regulacn emocional, relacional y cognitiva de todos los integrantes de la
organización con el fin de proteger y ayudar a todos ellos y salir adelante a nivel
organizativo, además, de recuperarse y seguir funcionando (Guillén Mondragón et
al., 2022; Sezen-ltekin y Argon, 2020; Castro, 2022; Rui y Huang, 2021;
Vinogradov et al., 2022; Ulukan y Ulukan, 2021). Esta resiliencia exige que la orga-
nización se prepare de manera estratégica con el fin de minimizar el impacto o los
efectos del suceso, lo que le permite estabilidad, adaptación favorable, transfor-
mación de sus prácticas, bienestar y recuperación mental y física de todos (Valen-
cia-Arias, 2021; Durand Mercado et al., 2022; Román et al., 2020; Ulukan y Ulukan,
2021; Castro, 2022).
Ante ello, es necesario puntualizar las capacidades relacionadas con la resiliencia
organizacional: empatía, positividad, flexibilidad, adaptabilidad, anticipación, in-
genio, agilidad, adaptación, redundancia, fortaleza, tolerancia, superación, alinea-
ción estratégica, planificación, sinergia y colaboración (Durand Mercado et al., 2022;
Gómez Rivadeneira et al., 2022; Rui y Huang, 2021; Urrutia-Aguilar et al., 2022;
Moreno Del Río et al., 2022; Castro, 2022). Dichas capacidades permiten afrontar
las angustias, el estrés y la ansiedad en los integrantes de la organización, en
este caso, provocados por la pandemia (Ulukan y Ulukan, 2021; Urrutia-Aguilar et
al., 2022; Vinogradov et al., 2022).
Para lograr lo indicado, la escuela debe transformarse, es decir, asumir lo que
le afecta y decidir actuar (Olmo-Extremera et al., 2021). Como lo señalan los estu-
dios, ante la adversidad, emergla identidad, el compromiso y los valores del ser
docente, lo que le brindándole fuerzas, optimismo y ganas de continuar con su
labor con el fin de que los escolares sigan avanzando (Gallegos Ruíz y Tinajero
Villavicencio, 2020; Olmo-Extremera et al., 2021; Castro, 2022).
Entonces, las escuelas, en el caso peruano, debieron afrontar la pandemia
desde la suspensión de clases (escuelas privadas) hasta el cierre total de las
escuelas, pero con la posibilidad de realizar las clases de manera digital. Todo
este proceso significó atender varios frentes que, a continuación, desarrollaremos
desde diferentes aspectos, teniendo como marco la resiliencia organizacional.
Gestión. Los directivos tuvieron que comprender que la pandemia y las medi-
das sanitarias afectaban directamente a las escuelas y fueron ellos quienes de-
bían tener una actitud de optimismo (Olmo-Extremera et al., 2021; Holguin-Alvarez
Situación de las organizaciones educativas escolares en pandemia...
Pág. 1-18
5
Dlogos Pedagógicos. XXII, 43, abril-septiembre 2024.
et al., 2020), la cual debía contagiarse a la comunidad educativa. La comunicación
pasó a lo virtual, se intensificó el uso de las redes sociales, se implementaron
plataformas para la enseñanza, los procesos de gestión se digitalizaron y se au-
mentaron las demandas educativas.
Esto llevó a optar por un liderazgo resiliente, crítico, transformacional y
adaptativo por parte de los directivos, con el fin de promover espacios afectivos,
de acogida, cambio y confianza. Todo el personal sacó fuerzas internas para lograr
los aprendizajes, fortalecer el desarrollo profesional y mantener la eficiencia y la
eficacia (Olmo-Extremera et al., 2021; Gallegos Ruíz y Tinajero Villavicencio, 2020).
Entendieron que el servicio educativo debía continuar y seguir brindando el mejor
servicio posible con las mismas o menores condiciones. Cabe resaltar que esto fue
muy tenso porque la pandemia acentuó y evidenció las fallas del sistema, pero la
buena gestión log movilizar a las escuelas, aunque no necesariamente pudo
resolver los problemas estructurales.
Esta gestión, si bien no termina cambiando totalmente a la escuela, log
adaptarse y dependió mucho del der, la cual evidenció el empoderamiento y el
trabajo cercano con los docentes (Alava Barreiro et al., 2022). Por ejemplo, Drossel
et al. (2020) señalan que las escuelas competentes lograron integrar los medios
digitales sin mucho problema.
Cabe resaltar que la resiliencia mostrada no solamente es durante, crisis
(McLeod y Dulsky, 2021), ya que debemos pensar en sus efectos y que es posible
tener otra pandemia o crisis similar y, para ello, debemos estar preparados.
Docentes resilientes. Ante las medidas asumidas, los profesionales clave en
las escuelas fueron y son los docentes porque ellos aplican todas las medidas
asumidas y las adaptaciones realizadas y son las personas s cercanas a los
estudiantes y sus familias. Durante la pandemia, el docente tuvo que transmitir,
en lo posible, su compromiso laboral, un buen clima en las aulas, así como brindar
no solo recursos educativos materiales, si no recursos emocionales (Durand Mer-
cado et al., 2022; Gallegos Ruíz y Tinajero Villavicencio, 2020) porque afrontaba
sus propios temores y angustias, pero tenía que promover la resiliencia de sus
estudiantes, colegas y familias.
Autores como Gallegos Ruíz y Tinajero Villavicencio (2020) sostienen que el
docente se hace resiliente porque se encuentra en constantes modificaciones,
como la implementación de políticas o nuevos programas curriculares, sus expe-
riencias profesionales y la situacn socioeconómica de la escuela, entre otros.
Esto lo lleva a superar los retos y las dificultades y a continuar con su desarrollo
profesional. De ahí su automotivación, esperanza, recursos personales, toma de
decisiones, intereses, metas, manejo de sus emociones, inquietudes por seguir
avanzando, lo que demuestra su equilibrio y estabilidad (Vinogradov et al., 2022;
Durand Mercado et al., 2022; Olmo-Extremera et al., 2021).
Otro punto clave de los docentes fue la confianza recibida por parte de las
familias, la organización y el sistema educativo. Fue esencial para afrontar los
retos o las dificultades, ya que permite desenvolverse, aportar, asumir y proyectar
diversas acciones en beneficio de la escuela, así como la capacidad de relacionar-
A. Sánchez Huarcaya, P. Montalván Zuñiga, A. Leon Soria
Pág. 1-18
6
Dlogos Pedagicos. Año XXII, 43, abril-septiembre 2024.
se al momento de realizar actividades o acciones concretas en el aula: iniciativa,
humor y buen trato con sus pares y sus estudiantes y demostrar, en lo posible,
paciencia, colaboración, carisma y tolerancia (Durand Mercado et al., 2022; Galle-
gos Ruíz y Tinajero Villavicencio, 2020; Machado et al., 2020; Gómez Rivadeneira
et al., 2022; Olmo-Extremera et al., 2021; Marín Che y Pinto Sosa, 2021). Es decir,
el docente sufrió lo mismo que los estudiantes y sus familias, pero tuvo que afron-
tarlo y, aunque fuera difícil, estuvo ahí para seguir trabajando. Sin embargo, no
debemos desconocer que también los docentes se hundieron en el dolor que se
vivía en esos momentos.
Adaptabilidad. Durante la pandemia, se tomaban decisiones todos los días
porque la organización tenía que adaptarse y no fue una cuestión simple. Algunas
eran a nivel estructural y otras, a nivel profesional-personal, las cuales eran las
más complejas. La adaptabilidad funcionaría con mayor rapidez o lentitud según
las condiciones de la organización educativa. Por ejemplo, funcionó muy bien la
incorporación de las TIC cuando los docentes tenían actitudes positivas (Drossel
et al., 2020) o cuando los problemas o desafíos eran vistos como posibilidades o
desde las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), una oportu-
nidad para la comunidad educativa (Olmo-Extremera et al., 2021).
Entonces, se tomaron acciones para enfrentar la crisis, desde riesgos indivi-
duales y organizacionales (McLeod y Dulsky, 2021), así como para generar nuevos
aprendizajes que involucraban a las familias y la comunidad. Por ejemplo, las re-
uniones virtuales con responsables de los estudiantes. También, se puede enten-
der como positiva la creatividad que emerge ante las exigencias y las necesidades
según cada contexto (Olmo-Extremera et al., 2021; McLeod y Dulsky, 2021).
Emociones. La pandemia afectó las emociones de las personas, desde situa-
ciones de ests a momentos muy dolorosos, sin dejar de lado la cantidad de
decesos que se proyectaban por los medios de comunicación. Esto despertó, en
las organizaciones educativas, la compasión, el interés por el bien común, la soli-
daridad, el coraje y el apoyo emocional (León Sandoval, 2020; McLeod y Dulsky,
2021; Walsh, 2021) aunque, desde la distancia, las medidas sanitarias no permi-
tían acercarse al otro de manera física y muchos tuvieron que resolver su dolor en
la soledad, sin el círculo de confianza (amistades, colegas).
Un aspecto menos importante ante las situaciones que afectaron las emocio-
nes fue la actividad física y el valor de las habilidades socioemocionales (Román et
al., 2020) como mecanismo de respuesta ante los cambios abruptos y las dolen-
cias sentidas.
Desarrollo profesional. Una capacidad asociada a la resiliencia a partir de lo
cognitivo es el aprendizaje continuo (Román et al., 2020), el deseo por saber y
aplicar. Esto se plasmó cuando las organizaciones promovieron el aprendizaje de
su personal para poder incorporar las tecnologías de la comunicación a las sesio-
nes remotas (Holguin-Alvarez et al., 2020), además de programas televisivos como
soporte del aprendizaje.
Esto necesitó aprendizaje, para lo cual aparecieron programas de capacita-
ción, seminarios virtuales, congresos y talleres para brindar herramientas a los
Situación de las organizaciones educativas escolares en pandemia...
Pág. 1-18
7
Dlogos Pedagógicos. XXII, 43, abril-septiembre 2024.
docentes, aunque muy importante fue el apoyo que se daban entre colegas de la
misma organización y el autoaprendizaje que, en algunos casos, era en solitario
(Cedeno-Basurto y Oriz-Zambrano, 2022). Es claro que también se evidenciaron
las falencias formativas de los docentes, pero el entusiasmo por superarlo fue ser
resiliente (Holguin-Alvarez et al., 2020).
Finalmente, para lograr la resiliencia organizacional, fue necesario el apoyo y
la fuerza de las familias, la comunidad, los medios de comunicación, los organis-
mos estatales o privados que, de una u otra manera, aportaron para el funciona-
miento de las escuelas, pero, en algunos momentos también desalentaron, aun-
que se entiende que es propio de adaptarse y cambiar. Esta mirada sistémica es
clave para lograr los objetivos en las organizaciones educativas y pone en el cen-
tro a las personas, al humano que aporta a la sociedad (Alava Barreiro et al., 2022;
Sezen-Gültekin y Argon, 2020).
Cabe resaltar que la formación inicial se debe reflexionar y reorientar y consi-
derar las habilidades socioemocionales de los futuros docentes, que incluyen la
autoestima, los vínculos afectivos, la actividad física, la relajación, la respiración, la
escucha, la empatía y la espiritualidad (Urrutia-Aguilar et al., 2022; Cedeno-Basurto
y Oriz-Zambrano, 2022; Bendack y Tarazona, 2021), las cuales son tan importante
como investigar e innovar (Gómez Rivadeneira et al., 2022). Otros aspectos vincu-
lados con la resiliencia son la flexibilidad, la responsabilidad social y que debemos
aprender a vivir en incertidumbre (Walsh, 2021; Moreno Del Río et al., 2022). Es
necesario recordar que todavía hay un tema pendiente, que es trabajar los efec-
tos de la pandemia, los cuales ha marcado vidas, muchas de las cuales están en
las escuelas, tanto de docentes, directivos y estudiantes.
El impacto del liderazgo educativo como una respuesta para enfrentar la
crisis durante la pandemia
La pandemia evidenció una serie de carencias en el sistema educativo y
puso en jaque a los líderes educativos, quienes tuvieron que afrontar diferen-
tes desaos. Lamentablemente, en América Latina, se viv el cierre de escue-
las s prolongado del mundo y Perú no fue la excepción. Es, en medio de este
contexto, que muchos estilos de liderazgo se fueron constituyendo frente a la
situación particular de las diferentes instituciones educativas, los cuales deta-
llaremos en la Tabla 1.
Otros aspectos importantes, según Yokus (2022), en lo concerniente a
liderazgo, fueron la creación de redes, la mejora de las prácticas educativas, la
calma y la compasión frente a los diversos problemas suscitados, el pensa-
miento analítico y estratégico y la transparencia en la información. Esto permi-
t la visibilizacn de la gestn educativa, que colo un mayor interés en el
aspecto emocional de los estudiantes y sus familias. Cuando los docentes pu-
dieron ver que sus deres se preocupaban por su salud mental y valoraban su
trabajo, rindieron mejor e hicieron extensivo este apoyo a las familias que acom-
pañaban.
A. Sánchez Huarcaya, P. Montalván Zuñiga, A. Leon Soria
Pág. 1-18
8
Dlogos Pedagicos. Año XXII, 43, abril-septiembre 2024.
Tabla 1: Estilos de liderazgo más utilizados durante la pandemia
Resultó de mucha utilidad, dada la co-
yuntura y facilitó prever los futuros
escenarios. Por ejemplo, el incremento
del uso del aula híbrida y su
implementación frente al futuro retorno
a la presencialidad.
Se buscaron soluciones a problemas de
forma colectiva y se encontró la res-
puesta en toda la comunidad educativa.
Un reto importante fue evitar la sus-
pensión perfecta (es una medida que
permite suspender temporalmente al
trabajador y reconocer sus pagos) del
personal de mantenimiento y adminis-
trativo de las instituciones educativas y
se puso la iniciativa solidaria a conside-
ración de todo el plantel. Esto fomentó
la cohesión institucional.
Fomentaron el optimismo, brindaron
soporte emocional y ponderaron el rol
de los docentes como piezas funda-
mentales en el acompañamiento de las
familias a su cargo.
Buscaron soluciones creativas e
inspiradoras entre los docentes, gene-
raron espacios de conversación y dis-
tensión para evitar el burnout (McLeod
y Dulsky, 2021).
Mayor énfasis en los aprendizajes
esenciales o competencias clave,
como lo plantean Reimers y Schleicher
(2020). Priorizar el bienestar
socioemocional, dado el contexto que
se estaba viviendo dentro de cada una
de las familias.
Por otro lado, la confianza se tuvo que
fortalecer entre los directivos y los do-
centes, basada en la autonomía conec-
tada propuesta por Fullan y Rincón
(2020), entendida como una red de
colaboración docente, que respeta la
autonomía creativa con la finalidad de
alcanzar objetivos comunes en favor
de los estudiantes.
Estilo Descripción Impacto durante la pandemia
Permitió la capacidad de prever y res-
ponder ágilmente a los cambios en
este contexto, la gestión de los ries-
gos, cómo lograr la eficacia en un es-
cenario cargado de imprevistos, la
construcción de los cambios requeridos
desde su rol y establecer ciclos vitales
de mejora continua para fortalecer la
capacidad de afrontar situaciones ad-
versas.
Se procura la comprensión y la resolu-
ción de los problemas que emergen de
escenarios cambiantes, hasta procesos
de construcción colectiva.
Dentro de una coyuntura de incerti-
dumbre, era importante contar con
gestores educativos íntegros y
carismáticos, que puedan liderar bajo
presión, enfatizar el optimismo, cuidar
a los estudiantes e inspirar el aprendi-
zaje. Estos deres ofrecían apoyo
emocional a los docentes y compren-
dían a la escuela como una familia,
en donde los gestores escolares guia-
ban y colaboraban con los maestros
en el desarrollo de sus habilidades y
valoraban la importancia de su rol
como soporte emocional.
Reconocido como aquel que concentra
su atención en los procesos de ense-
ñanza y de aprendizaje y el cumpli-
miento del currículo. Dada la emergen-
cia sanitaria, se tuvo que establecer
prioridades.
Adaptativo
(Torner, 2020)
Colectivo (Villafuerte
y Cevallos, 2021)
Transformacional
(Menon, 2021)
Pedagógico
(Ahtiainen et al., 2021)
Situación de las organizaciones educativas escolares en pandemia...
Pág. 1-18
9
Dlogos Pedagógicos. XXII, 43, abril-septiembre 2024.
Fuente: elaboración propia.
Preocupación por verificar las trayecto-
rias educativas y evitar la deserción
escolar, pese a los graves problemas
económicos que estaban afrontando
las familias.
Existieron iniciativas para dar facilida-
des a los padres de familia para
publicitar sus emprendimientos dentro
de las redes sociales de las escuelas,
con la finalidad de mejorar sus ingre-
sos económicos y, de esa manera, sol-
ventar los gastos escolares. Esto deno-
ta "actos de apertura hacia enfoques
de corresponsabilidad frente a los fines
de la educación en nuestros tiempos"
(Aparicio Molina et al., 2020, p. 38).
La cultura de la colaboración entre re-
des educativas permitió consultar con
los primeros afectados por la
pandemia y tener así más tiempo para
planificar su capacidad de respuesta
ante los nuevos retos.
Según Caputo y Pérez (2022), cuando
hay puntos de vista diferentes pero un
propósito compartido, avanzar implica
diseñar y liderar un proceso en que las
partes resuelvan sus diferencias sin
que la autoridad lo haga por ellas. Esto
es distribuir el ejercicio del liderazgo.
Todo este impacto, producto de la pandemia, ha generado un nivel de aler-
ta importante en los deres educativos quienes, sen lo propuesto Vaillant et
al. (2022), deben, a partir de ahora, apostar por la necesidad de construir nue-
vos formatos que potencien el uso pedagico de la tecnología para la mejora
de los aprendizajes y el logro de mayores niveles de equidad. Por otro lado,
mejorar la capacidad para responder a escenarios de emergencia, fortalecer la
formacn de equipos directivos y docentes y mostrar el core de prácticas que
permitieron afrontar los contextos de emergencia, tal y como lo refuerzan Bolí-
var et al. (2022). Es importante trabajar en red para gestionar el conocimiento
entre directivos. Este nuevo "saber hacer" se fortalece cuando se comparte y
se promueve una disposicn permanente al cambio. Todas estas acciones con-
solidan al liderazgo educativo como una respuesta para enfrentar la crisis du-
rante la pandemia.
Se encuentra más centrado en las ha-
bilidades y las cualidades del director.
Fomenta prácticas de liderazgo de
"puertas abiertas", promueve relacio-
nes "cara a cara", con presencia fuerte
y cotidiana de los directivos que "cami-
nan en la escuela", Romero (2021)
plantea como fundamental la accesibili-
dad y la disposición de los líderes y
concibe como imprescindible su movili-
dad "en el terreno", en contraposición
al trabajo de escritorio. Considera el
aspecto emocional de la función direc-
tiva y docente para atender la crisis.
Implica la distribución del ejercicio del
liderazgo en los diferentes estamentos
de las instituciones educativas con co-
ordinacn, cooperación y comunica-
ción. Era importante, en este contexto,
establecer un enfoque de liderazgo
distribuido para gestionar la situación
de crisis, según Azorín y Fullan (2022),
con la finalidad de emplear redes inter-
nas y externas que logren mantener
las conexiones personales y profesio-
nales.
Estilo Descripción Impacto durante la pandemia
Directivo
(Romero, 2021)
Distribuido
(García, 2021)
A. Sánchez Huarcaya, P. Montalván Zuñiga, A. Leon Soria
Pág. 1-18
10
Dlogos Pedagicos. Año XXII, 43, abril-septiembre 2024.
La mejora educativa como nea orientadora del cambio de las instituciones
en la pospandemia
La mejora