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La dirección escolar en la normativa vigente
de la provincia de Córdoba
School management in the current
regulations of the province of Córdoba
Carolina Yelicich1
Resumen
Centramos nuestra atención, en este artículo, en las normativas que se han produ-
cido en las últimas décadas para regular la función directiva y organizar la tarea de
los directivos escolares de nivel secundario de la provincia de Córdoba (Argentina).
Las normativas desactualizadas, la multiplicidad de deberes, tareas y atribuciones y
el escaso énfasis en la consolidación de equipos directivos constituyen algunas de las
problemáticas que se derivan de la reglamentación vigente.
El presente trabajo forma parte de una investigación doctoral en proceso, centrada en
el trabajo de los directivos de dos centros escolares de nivel secundario en la ciudad de
Córdoba, Argentina, y en la ciudad de Málaga, España. En la investigación, se efectúa
un estudio cualitativo con enfoque etnográco, el cual utiliza -como fuentes de infor-
mación- el análisis de documentos, las entrevistas en profundidad y la observación
directa. En esta presentación, se focaliza en la situación del caso cordobés.
Palabras clave: gestión del centro de enseñanza, enseñanza secundaria, legislación
educativa.
Abstract
In this article, we focus our attention on the regulations that have been produced in
recent decades to regulate the management function and organize the work of school
1 Profesora y licenciada en Ciencias de la Educación (FFyH, UNC). Becaria interna doctoral del Consejo Nacio-
nal de Investigaciones Cientícas y Técnicas. Profesora asistente en la cátedra Planeamiento de la Educación,
Escuela de Ciencias de la Educación, FFyH, UNC. Córdoba capital, Córdoba, Argentina. Correo electrónico:
[email protected].
- ISSN en línea: 2524-9274.
Año XIX, Nº 38, octubre 2021-marzo 2022. Pág. 156-172. DOI: http://dx.doi.org/10.22529/dp.2021.19(38)11
Recibido: 13-02-2021 / Aprobado: 22-03-2021.
Artículo publicado bajo Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivar.
© Universidad Católica de Córdoba.
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Carolina Yelicich
principals at the secondary level in the province of Córdoba (Argentina). The outdated
regulations, the multiplicity of duties, tasks and attributions and the scarce emphasis
on the consolidation of management teams are some of the problems derived from
the current regulations.
This paper is part of a doctoral research in progress, focused on the work of school
principals in two secondary schools in the city of Cordoba, Argentina, and in the city
of Malaga, Spain. The research is a qualitative study with an ethnographic approach,
using document analysis, in-depth interviews and direct observation as sources of in-
formation. This presentation focuses on the situation in the case of Cordoba.
Keywords: school management, secondary education, educational legislation.
INTRODUCCIÓN
La dirección escolar ha sido y es objeto de numerosas producciones y constructos
teóricos con el propósito de interpretar la tarea de los directivos, guiar su actividad,
elaborar perles sobre el rol y, en considerables ocasiones, orientar a la función direc-
tiva, tratando –asimismo- de brindar sugerencias y lineamientos. Es posible identicar
manuales que contienen el deber ser de la dirección, propuestas que la analizan en
el marco del funcionamiento de las organizaciones educativas, múltiples tipologías
teóricas sobre la tarea de los directivos y hasta numerosas deniciones de lo que se
entiende constituye la dirección de centros escolares.
Sin dudas, la dirección escolar se ha convertido, en las últimas décadas, en uno
de los ejes centrales de las reformas producidas, en diferente escala, en los sistemas
educativos.
Estas se han focalizado en el nivel secundario como espacio de concentración de
las mayores problemáticas y, al mismo tiempo, se han centrado en el papel de los
docentes y, particularmente, de los directivos de centros escolares como traductores/
ejecutores de los cambios diseñados desde las administraciones.
Entendemos a la dirección de centros escolares como la actividad de coordinación
y gobierno de las instituciones educativas, cuya práctica depende de quiénes la des-
empeñen, de la cultura político-administrativa de cada momento en particular y de la
cultura escolar de cada institución en especial (Viñao Frago, 2001), una actividad de
coordinación que se congura en la singularidad de un tiempo y espacio determinado,
se dirime en una coyuntura histórica y sus condiciones dependen de ella.
Junto con Vázquez Recio (2013) entendemos que:
La dirección no es un fenómeno connatural de la organización de las escuelas,
sino que su origen hay que buscarlo en otros modelos de organización, em-
presarial y burocrático, fundamentalmente, que han sido, en sus diferentes
versiones, los utilizados para justicar determinados planteamientos teóricos,
normativos y prácticos. (pp. 14 y 15)
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La dirección escolar en la normativa vigente de la provincia de Córdoba
Según lo establecido en el Censo Nacional de Docentes del año 2004 -última in-
formación al respecto-, Romero (2018) plantea que, en Argentina, el “83% de los
directivos son mujeres; la edad promedio es de 47,5 años; suelen estar al frente del
aula durante 17 años; sólo el 57% es titular en su cargo” (p. 63) y el 84,1 % posee un
título de nivel superior (Romero y Krichesky, 2019).
En la investigación realizada, nos propusimos como objetivos identicar y analizar
los rasgos que asume la agenda del director escolar de las instituciones educativas de
nivel secundario objeto de estudio en los nuevos contextos socioeconómicos, políti-
cos y culturales e identicar y analizar los saberes que movilizan los directores en la
dirección escolar de las instituciones de nivel secundario en el marco de las políticas
educativas, los requerimientos sociales a las instituciones educativas y los procesos de
regulación múltiple.
En nuestra investigación, el abordaje de los casos implica la consideración de una
perspectiva más amplia en términos de recuperar los complejos contextos en el que
las instituciones desarrollan sus tareas y, dentro de ellas, el director como artíce,
como el epicentro de la toma de decisiones para atender los problemas cotidianos de
las escuelas.
El presente artículo se encuentra organizado en cuatro apartados. En el primero,
se da cuenta de la normativa vigente sobre la dirección escolar y las características
centrales que adopta en Córdoba en la actualidad. En el segundo apartado, se abordan
las particularidades del proceso de concurso para el acceso a cargos directivos en el
nivel secundario en Córdoba y, en el tercer apartado, se analiza la problemática del
equipo directivo. Por último, se delinean algunas reexiones sobre la complejidad de
la dirección escolar en los nuevos contextos.
1. LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN LA NORMATIVA DE CÓRDOBA
La función directiva en la provincia de Córdoba (Argentina), en la actualidad, se
encuentra reglamentada por la Ley de Educación Nacional Nº 26.206/06, la Ley de
Educación Provincial Nº 9870/10, el Estatuto Docente Provincial (Decreto Ley Nº
214/E/63 y modicatorias, fundamentalmente, la Ley Nº 9822/2010). En el mismo
sentido, es importante subrayar la reorganización de la dirección escolar que ha su-
puesto la implementación del Nuevo Régimen Académico de la Educación Secundaria
de la Provincia de Córdoba (Res. Prov. Nº 188/18), a partir de 2018, pese a que no
se trata de una normativa destinada explícitamente a la función directiva. Por tanto,
resulta necesario destacar como primer punto que se trata de normativas generales en
las cuales se destina únicamente algún apartado a la función directiva.
En la Ley de Educación Nacional Nº 26.206/06, la referencia a la dirección esco-
lar es muy limitada. La función directiva es identicada únicamente como una de las
opciones en la carrera docente. No obstante, a nivel nacional, en 2016, se establece
el Plan Estratégico Nacional 2016-2021 Argentina Enseña y Aprende (Res. Consejo
Federal de Educación Nº 285/16), en donde la planicación y la gestión educativas
constituyen un eje con sus respectivos objetivos prioritarios:
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• Fortalecer el rol pedagógico de equipos de supervisión/inspección y de gestión
escolar.
• Fortalecer a los equipos técnicos provinciales en la planicación estratégica y
• la gestión efectiva de las políticas educativas en el marco de un acompaña-
miento
• continuo por parte de los equipos nacionales.
• Gestionar los recursos para favorecer el logro de los objetivos educativos
• nacionales concertados (Anexo Resolución CFE Nº 285, 2016).
En la ya derogada Ley de Educación de la Provincia de Córdoba Nº 8113/91 es
en donde podemos encontrar en detalle las funciones del director, deniéndolo ex-
plícitamente como agente del Estado con competencias ejecutivas de dirección y de
administración.
Esta ley introduce un nuevo actor en el escenario escolar: el Consejo del Centro
Educativo, entendido como el “órgano participativo que representará a los integrantes
de la comunidad educativa en el nivel local del gobierno escolar” (Ley Nº 8113/91, p.
20). Su función de soporte de la dirección escolar no pervivió, ya que, en la actual ley
de educación de la provincia, este organismo ya no gura.
Por su parte, en la actual Ley Provincial Nº 9870/10, se repite lo explicitado en
la normativa jurisdiccional que le precedió en relación a la tarea directiva, enten-
diendo que cada institución educativa contará con un director que puede recibir el
apoyo de un equipo de gestión conformado de acuerdo a las particularidades de
cada institución. Por primera vez en la ley de educación de la provincia, se hace
alusión directa a la dirección en el ámbito privado y se distingue entre el director
y el propietario o los propietarios de la entidad. El primero será la autoridad de la
institución, mientras que el segundo funge como responsable integral del funciona-
miento de la institución.
En relación a ello, cabe destacar que en la Ley Provincial N° 5326/72 aún vigen-
te, que organiza el funcionamiento de institutos de enseñanza de iniciativa privada,
los artículos alusivos a la dirección escolar se centran en los derechos de directivos y
docentes y los requerimientos para el acceso al cargo, los cuales son similares a los
exigidos en las instituciones del sector estatal. Cabe destacar que los propietarios de
los institutos adoptan la potestad de designación de directivos, así como docentes y
auxiliares que conformen su planta funcional, en acuerdo con la Dirección General de
Institutos Privados de Enseñanza.
En 2010, con la sanción de la ley Nº 9822 que modica al Decreto-Ley Nº 214/E/63,
se produce una importante modicación: se establece el procedimiento a seguir para
evitar la acefalía en el caso de que el cargo directivo quede vacante. Hasta tanto se
sustancie el concurso, el cargo será cubierto por el vicedirector y, en caso de que no
exista dicha gura, se seleccionará entre los tres docentes del establecimiento que tu-
vieren mejor calicación, considerando especialmente las capacidades directivas. Este
proceso se encontrará a cargo de la Dirección General de Educación.
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La dirección escolar en la normativa vigente de la provincia de Córdoba
Cuadro Nº 1. Normativas en relación a la dirección escolar en Córdoba, Argentina
AÑO NORMA
1958
1959
1963
1963
1963
Ley Nº 14.473/58 en la que se establece el Estatuto del Docente a nivel
nacional
Decreto Reglamentario Nº 8.188/59 de la Ley Nº 14.473/58 en donde
se reglamenta el Estatuto del Docente a nivel nacional.
Decreto Ley Nº 214E/63. Estatuto de la docencia media, especial
y superior. Reglamento general de escuelas de enseñanza media y
especial.
Resolución Nº 979/63. Dirección de Enseñanza Media y Superior
(DEMES) y modicatorias del Decreto-Ley Nº 214/E/63.
Decreto-Ley Nº 846/E/63 de la Enseñanza Media, Especial y Superior.
Modica estatuto y escalafón de la docencia media y superior.
1972
1974
1977
Ley N° 5.326/72. Regulación del funcionamiento de institutos de
enseñanza de iniciativa privada.
Ley Nº 5.768/74 derogada por Ley Nº 6030/77.
Ley Nº 6.030/77. Modicación de Decreto Ley Nº 214/E/63.
1991 Ley de Educación Provincial Nº 8.113/91.
1993
1994
Ley Federal de Educación Nº 24.195/93.
Ley Nº 8.368/94. Composición de la Junta de Clasicación.
1995 Ministerio de Cultura y Educación. Consejo Federal de Cultura y
Educación. Secretaría General. Resolución Nº 43/95. Buenos Aires, 11
de octubre de 1995.
2006 Ley de Educación Nacional Nº 26.206/06.
2010
2010
2012
2014
2015
2016
2017
2019
Ley de Educación Provincial Nº 9870/10.
Ley Nº 9.822/10. Sustituye Decreto-Ley Nº 214/E/63.
Ley Nº 10.049/12. Modicatoria Decreto Ley Nº 214/E/63. Modicatoria
del estatuto y escalafón de la docencia media, especial y superior.
Ley Nº 10237/14. Concurso para la cobertura en condición de titulares
de cargos directivos y de inspección en el ámbito del Ministerio de
Educación de la Provincia de Córdoba.
Decreto Nº 930/15. Reglamentación de la Ley N° 10.237/14 y el
Artículo 50 de la Ley N° 5326.
Resolución Nº 1475/16. Dispensar de prueba teórica a los aspirantes
que la hayan superado en concursos anteriores.
Resolución Nº 10/17. Licencia con goce de haberes para los aspirantes
a concurso de títulos, antecedentes y oposición para la cobertura de
cargos de Inspectores y Directivos.
Resolución Nº 668/19. Reglamento de concurso de títulos,
antecedentes y oposición para la cobertura de cargos de inspectores y
directivos y etapas del proceso.
Fuente: Elaboración propia
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Carolina Yelicich
Es importante destacar que la normativa explícita para la dirección escolar no ha
sido actualizada en forma global. Las regulaciones a esta tarea, en general, se realizan
mediante memorándums, resoluciones y circulares ad hoc elaboradas por el Ministerio
de Educación, que son vehiculizadas a través de la supervisión.
Puede considerarse que esta situación facilita la consolidación de la autonomía de
los directores o, por el contrario, puede ser analizada como una desvalorización de
los grandes desafíos que atraviesan los directores en la cotidianidad escolar. Son res-
ponsables por todo lo que acontece en las escuelas, pero no son los sucientemente
importantes como para contar con una normativa especíca y lineamientos claros para
su ejercicio profesional.
Asimismo, esta ausencia de textos políticos que denan con claridad las atribucio-
nes de los cargos directivos se traduce en un cúmulo de tareas y actividades que los
directivos cumplen sin tener en claro si son parte de sus funciones. La organización y
la resolución de la complejidad de la función directiva se depositan en el saber hacer
de los directivos. Se entiende que su experiencia en el sistema escolar garantiza ca-
pacidades y disposición de herramientas para la resolución de la dirección escolar. Se
multiplica la tarea de forma permanente y, como veremos a continuación, la respon-
sabilidad recae en una sola gura.
1.1 Sobre derechos y multiplicidad de deberes
Complementando el estatuto provincial, la Resolución Nº 979/63 de la Dirección
de Enseñanza Media y Superior (DEMES) y sus modicatorias establecen los deberes
y derechos de los docentes y es en este apartado en donde se encuentra una primera
denición de la tarea de los directores, así como los deberes y atribuciones del cargo.
En esta normativa, el director es caracterizado como la autoridad máxima dentro la
institución y el responsable directo ante las instancias superiores. Así, la dirección
escolar comienza a asimilarse a una tarea burocrático-administrativa, caracterización
que, como marca de origen, atravesará con fuerza esta tarea.
DEL DIRECTOR:
Art. 1) El Director ejerce autoridad superior de la escuela y es su representante o-
cial en todos los actos públicos y privados, la dirige y administra y es responsable
directo ante la superioridad. Podrá delegar su representación en el vice-director si
fuera necesario.
Art. 2) El Director tiene facultad para tomar por cuenta propia todas las medidas
que conduzcan a la buena marcha del establecimiento y el estricto cumplimiento
de los decretos y resoluciones emanadas de la superioridad y las directivas de los
organismos jerárquicos.
Deberes y Atribuciones
Art. 3) Son sus deberes y atribuciones:
a) Orientar el proceso formativo de acuerdo a los nes superiores de la educa-
ción y a los principios enunciados en las leyes y reglamentaciones provinciales
vigentes.
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La dirección escolar en la normativa vigente de la provincia de Córdoba
b) Asistir frecuentemente a las clases a n de informarse del cumplimiento de
los profesores dejando constancia en el cuaderno de actuación profesional de
todas las observaciones.
c) Mantener y fomentar el clima moral, trabajo, respeto mutuo, compañerismo
y cordialidad.
d) Estimular en el personal y alumnos el deseo de superación en el orden moral,
intelectual y técnico, solidaridad.
e) Convocar con frecuencia a presidir las reuniones del cuerpo de profesores que
tendrán por efecto la interpretación de directivas, correlación de planes de
estudio y programas, organización didáctica de la escuela; debiendo confec-
cionar un acta en el libro respectivo.
f) Procurar el acercamiento de padres para interesar a la familia en los problemas
de la escuela.
g) Vigilar estrictamente que el personal docente y administrativo, en el trato y
apreciación con los alumnos, prescinda en absoluto de todo concepto ajeno a
la conducta y aplicación de los mismos.
h) Disponer de la rotación de los profesores de la misma materia sin alterar el
número de horas, de acuerdo a lo establecido en el Estatuto. (Res. DEMES
Nº128/71).
i) Elevar a la DEMES la memoria sobre la marcha del establecimiento.
j) Llevar el cuaderno de actuación profesional y el legajo personal de cada do-
cente.
k) Calicar al personal docente anualmente como lo establece el estatuto.
l) Velar por la exacta inversión de los fondos destinados a las necesidades del
establecimiento y autorizar dicha inversión.
m) Llevar la correspondencia de la escuela con las autoridades y mantener rela-
ciones ociales con corporaciones e institutos cientícos y de enseñanza.
n) Aplicar sanciones disciplinarias al personal y alumnos.
o) Proponer al personal docente interino o suplente, según el orden de mérito
establecido por la junta de clasicación.
p) Tener a su cargo el libro de reuniones. (Resolución DEMES Nº 979, 1963, p. 2).
El director, entonces, tiene como obligación erigirse como el representante ocial
de la institución escolar, a la que dirige y administra. Decide, de manera unilateral,
las acciones necesarias para el desarrollo de las actividades de la institución escolar al
tiempo que garantiza un buen clima de trabajo y estimula a la comunidad educativa
hacia el respeto y el compañerismo. Debe, además, orientar el proceso formativo, su-
pervisar a los docentes, registrar su actuación profesional y calicarlos.
Debe mantener informadas a las autoridades superiores, vigilar los fondos des-
tinados para el centro escolar, controlar la disciplina tanto de docentes como de es-
tudiantes, tramitar los movimientos de personal, presidir reuniones y registrar las
actuaciones.
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Los directores adquieren los mismos derechos de los docentes, es decir, no se
presenta una diferenciación por su función. Sin embargo, sus deberes se multiplican y
aumentan progresivamente en el día a día de las escuelas.
Así, el director es coordinador, administrador, impulsor de buen clima, jefe de per-
sonal, disciplinador, evaluador de la institución y del profesorado, autoridad, ejecutor,
contador, auditor, certicador, planicador y encargado de admisión. Es inevitable inte-
rrogarse sobre las posibilidades concretas y materiales que poseen los directores para
afrontar esta multiplicidad de tareas de diversa índole y naturaleza y si la formación
recibida los capacita para ejercer tantas y tan variadas actividades y funciones.
Como se planteó previamente, en la normativa más actual de la provincia de Cór-
doba, no se especican los deberes y derechos de la función directiva, salvo aquellos
que les corresponden a los directivos como parte del personal docente. Asimismo y
en relación a la especicidad de su función, Romero y Krichesky (2019) plantean lo
siguiente:
El cargo directivo es resultante de un procedimiento administrativo dentro de la
carrera docente por el cual un maestro o profesor asciende a un cargo docente
de mayor jerarquía. El director escolar se concibe entonces como un docente
que en su carrera ha optado por el ascenso jerárquico según lo habilite la nor-
mativa vigente. No existe en rigor una “carrera directiva”. (p. 8)
2. EL INTENSO PROCESO DE CONCURSO PARA ACCESO AL CARGO
El Estatuto de la Docencia Media, Especial y Superior establecido por el Decreto
Ley Nº 214/E/63, que aún se encuentra vigente pese a que varios de sus artículos se
encuentran derogados o sustituidos, es la primera normativa en la que podemos en-
contrar una explicitación acerca de la antigüedad y la titulación necesaria para acceder
a los cargos de dirección y vicedirección en el nivel secundario, la incompatibilidad y
algunas de las atribuciones de los cargos. Este estatuto constituye la especicación
jurisdiccional de la Ley Nº 14.473/58 que establece el Estatuto del Docente a nivel
nacional.
La selección del director y del vicedirector se realiza mediante un concurso de
méritos académicos y profesionales acreditados. Una vez que se ha accedido al cargo,
la estabilidad es permanente: los directivos permanecen en sus funciones hasta su ju-
bilación, a excepción de que renuncien o sean removidos por sanciones disciplinarias.
Es importante destacar que el director no tiene intervención en la selección de
ninguno de los miembros que integran el equipo directivo junto con él.
Para identicar las características del proceso de acceso al cargo en la dirección
de escuelas secundarias en la provincia de Córdoba, resulta necesario establecer una
primera distinción: el procedimiento para la sustanciación de los concursos públicos de
títulos, antecedentes y oposición para la cobertura de cargos en condición de titular de
instituciones públicas de gestión estatal se explicita en la Ley Nº 10237 del 12 de no-
viembre de 2014. No obstante las especicaciones del concurso y de cada una de sus
etapas, que incluye además el detalle pormenorizado sobre la asignación de puntajes,
se establece mediante resoluciones de convocatoria, como es el caso de la Resolución
Nº 668/2019 publicada en el Boletín Ocial de la Provincia de Córdoba Nº 136, referida
a la que ha sido una de las últimas convocatorias realizadas para el nivel secundario.
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La dirección escolar en la normativa vigente de la provincia de Córdoba
Un punto a destacar es que, mediante la Ley Nº 10237/14, se crea la Comisión
Permanente de Concursos, entendida como un órgano colegiado de funcionamiento
permanente, encargada de la operatoria administrativa de todo el procedimiento de
concursos. Esta comisión, compuesta por personal docente en actividad que revista en
condición de titular, responde a la Secretaría de Educación del Ministerio de Educación
de la Provincia de Córdoba. Esta normativa se encuentra reglamentada en el Decreto
Provincial Nº 930/15.
Estos instrumentos legales establecen que, una vez declarada la vacante, se pro-
cede a efectuar el llamado a concurso de títulos, antecedentes y oposición para la
cobertura en carácter de titular de los cargos de director y de vicedirector, según co-
rresponda, en un todo de acuerdo con los Arts. 25°, 27°, 62° y 63° del Decreto Ley Nº
214-E-63 y sus modicatorias.
La convocatoria a concurso será publicada por el término de cinco días en la pá-
gina web del Gobierno de la Provincia, en el Boletín Ocial, en la sede de la Dirección
General de Educación Secundaria, en la Junta de Clasicación, en la Comisión Perma-
nente de Concursos y en las respectivas inspecciones regionales para conocimiento del
personal de todos los establecimientos de la Dirección General. Se prevé un término
de cinco días para la inscripción de los aspirantes en el concurso, a partir de la última
publicación de la convocatoria. Luego de ello, corresponde la etapa de vericación de
títulos y valoración de antecedentes por la Junta de Clasicación.
A continuación, se inicia la etapa de evaluación de oposición: Prueba teórica y
prueba práctica con presentación de proyecto institucional y entrevista ante el jurado.
Cada prueba será eliminatoria y su no aprobación producirá la automática exclusión
del concurso.
Los docentes aspirantes deben estar en posesión de un título docente o titulación
reglamentada con alcance docente para el nivel al que aspira. Cabe destacar que los
directivos pueden acceder a la instancia de concurso si cuentan con diversas titulacio-
nes de base. Se consideran especialmente los títulos de nivel superior o universitario
referidos a la conducción y a la gestión del sistema educativo, pero ello no resulta una
condición excluyente.
En los requisitos para el acceso al concurso, adquiere gran relevancia la trayectoria
de los aspirantes en el sistema educativo, ya que los docentes deben:
- revistar horas cátedras como titular en el nivel y
- en el caso del concurso de directores titulares, los aspirantes deben contar con
ocho años acreditados de antigüedad docente, de los cuales cuatro deben correspon-
der al nivel y a la modalidad objeto del concurso. En el caso del concurso para vice-
directores titulares, se requiere seis años acreditados de antigüedad docente de los
cuales tres deben haberse transitado en el nivel y la modalidad objeto del concurso.
Un punto importante a destacar es el referido a la valoración de antecedentes.
Estos constituyen el 20 % del total posible. En relación a la formación de posgrado, es
fundamental enfatizar que solo se consideran los antecedentes que especícamente se
centren en la función directiva e, incluso, que guren designados como tal.
C) CAPACITACIÓN PARA LA GESTIÓN DIRECTIVA Y DE SUPERVISIÓN, REFERIDOS
EXCLUSIVAMENTE A LA CONDUCCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO y en cuyo enun-
ciado exprese: CAPACITACIÓN DIRECTIVA.
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Carolina Yelicich
1.- Sólo se valorarán los dispositivos de formación, actualización y perfecciona-
miento que posean una antigüedad no mayor a los diez (10) años con referencia
a la fecha de inicio de la inscripción de los concursantes y hasta treinta (30) días
anteriores a la misma. (Boletín Ocial de la Provincia de Córdoba, Nº 136, 2019,
Res. Nº 668, art. 5, p. 9)
El resto de antecedentes, como la participación en jornadas y congresos que se
valorarán, también deben estar referidos exclusivamente a la conducción y a la gestión
educativa.
La etapa de oposición conforma el 80 % restante del total de puntaje posible. Esta
última se divide en una prueba teórica -un escrito con situaciones problemáticas - y
una prueba práctica -presentación de un proyecto institucional con propuesta de me-
jora según la observación de un centro educativo- y posterior entrevista.
La designación de los miembros del jurado, titulares y suplentes se efectúa por
resolución ministerial con antelación al inicio del periodo de inscripción.
Estas normativas de reciente sanción vienen a regularizar un largo período de
ausencia de reglamentación de los accesos al cargo de director y de vicedirector, así
como la ausencia de instancias de concursos en el ámbito provincial.
En las instituciones públicas de gestión privada, el concurso de títulos, anteceden-
tes y oposición se resuelve de acuerdo a los criterios y reglamentos internos de cada
centro educativo en particular.
Subsidiariamente, para ambos tipos de instituciones escolares de nivel secundario,
el Estatuto de la Docencia Media, Especial y Superior establecido por el Decreto Ley Nº
214/E/63 es la normativa base.
3. EL EQUIPO DIRECTIVO: UNA ASIGNATURA PENDIENTE
La dirección de centros escolares en Argentina, en la actualidad, puede estar com-
puesta por un director y un vicedirector, un regente o un equipo directivo, depen-
diendo de las características de la institución educativa y de la jurisdicción a la que
pertenezca.
En el caso de Córdoba, en la actualidad, la dirección escolar de nivel secundario se
encuentra compuesta por un director o una directora y puede estar acompañada de
un vicedirector o vicedirectora, dependiendo de si el cargo se encuentra cubierto en
esa institución, ya que puede suceder que se encuentre vacante por largos períodos o
la institución no cuente con esa gura. La dirección escolar se completa con la gura
del secretario o de la secretaria. En las ocasiones en que el cargo de vicedirección
no se encuentra cubierto, la dirección se transforma en una función unipersonal. Sin
embargo, veremos más adelante que la estructura tradicional de la dirección escolar
se ve alterada por la incorporación de nuevas guras, provenientes especialmente de
los planes, programas y proyectos que ingresan a las instituciones y transforman la
cotidianidad escolar.
Una referencia muy limitada al equipo directivo la encontramos en la anterior Ley
de Educación de la Provincia de Córdoba Nº 8113/91, ya derogada. En esta normativa
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La dirección escolar en la normativa vigente de la provincia de Córdoba
-a diferencia de reglamentaciones anteriores-, se reconoce al equipo directivo como
instancia de asistencia de la tarea del director, sin más especicaciones. Esto, sin du-
das, es una marca distintiva en la dirección escolar en Córdoba, ya que la ausencia de
una caracterización clara sobre las funciones de los equipos directivos atenta contra su
consolidación e inclina la balanza hacia la dirección como una función unipersonal, es
decir, como una tarea cuyo responsable central es el director que, en el mejor de los
casos, puede compartir esas responsabilidades con un vicedirector.
3.1. La vicedirección, ¿una función auxiliar?
En el Reglamento General de Escuelas de Enseñanza Media y Especial estableci-
do mediante la Resolución de la Dirección de Enseñanza Media y Superior (DEMES)
979/63 y modicatorias, que complementa al Decreto Ley Nº 214E/63, Estatuto de la
Docencia Media, Especial y Superior, encontramos las especicaciones sobre la tarea
del vicedirector. Sus funciones y deberes son numerosos, centrados –fundamental-
mente- en auxiliar al director y cumplir las funciones de este en caso de ausencia.
Art. 9. Son atribuciones y deberes del vicedirector:
a) Desempeñar como obligación inherente a su cargo, las funciones de Direc-
tor, por ausencia o impedimento de éste, y ejercer de manera inmediata las
funciones directivas y las correspondientes al orden y disciplina del personal
docente, de biblioteca y de los alumnos.
b) Auxiliar al Director en el cumplimiento de sus deberes.
c) Recibir y comunicar las órdenes del director y cuidar que sean elmente cum-
plidas.
d) Preocuparse personalmente por el orden, de la disciplina y de la regularidad de
la enseñanza. Informar al director.
e) Vigilar el cumplimiento de las medidas disciplinarias que sean impuestas a los
alumnos.
f) Dar cuenta al director, diariamente y en forma verbal, de la marcha del esta-
blecimiento y comunicarle por escrito, dentro de los diez primeros días subsi-
guientes a la terminación de cada término lectivo, las observaciones realizadas
durante dicho período.
g) Asistir periódicamente a clases a n de informarse del cumplimiento de los
profesores, dejando constancia de las visitas en el cuaderno de actuación pro-
fesional.
h) Confeccionar los horarios de clases y exámenes y constituir los tribunales exa-
minadores de la escuela con la aprobación del Director.
i) Autorizar el retiro de los alumnos de la escuela en casos excepcionales comu-
nicándolo a los padres (Res. DEMES Nº 979, 1963, p. 4).
Es importante destacar que sus atribuciones se centran en la vigilancia del cum-
plimiento tanto de las normas de disciplina como de las órdenes del director, así como
la supervisión de las clases y la marcha general del establecimiento. Su tarea central,
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entonces, se circunscribe netamente al control del orden, la disciplina y la regularidad
de la enseñanza, para convertirse en agente de información para el director.
Es preciso destacar cómo la vicedirección se convierte, en numerosas ocasiones,
en una gura prescindible: nace como reemplazo del director en casos necesarios,
puede encontrarse vacante por largos períodos e, incluso en muchas instituciones,
puede no estar disponible el cargo.
3.2. La secretaría. Un rol central
Nuevamente, en la Resolución de la Dirección de Enseñanza Media y Superior
(DEMES) 979/63 y modicatorias, es en donde encontramos las particularidades de
la gura del secretario. Sus tareas se centran en la prosecución de los trámites referi-
dos a comunicaciones, resoluciones, expedientes y demás cuestiones administrativas
que indique el director. Asimismo, es el encargado de gestionar las certicaciones, la
documentación para exámenes, los legajos del personal y de los estudiantes, elabo-
rar las actas de reuniones, llevar el registro de asistencia del profesorado y personal
administrativo y custodiar tanto la documentación que se produzca en la institución
como los bienes disponibles en ella. El secretario, de acuerdo a las indicaciones del
director, puede distribuir sus tareas con el prosecretario, en caso de que la institución
cuente con esa gura.
Si se tienen en cuenta las atribuciones que se explicitan para la función de la se-
cretaría, se puede considerar que se trata de una tarea secundaria. No obstante, la
secretaría constituye una pieza clave de la dirección escolar, a la sombra de las auto-
ridades y sin injerencia en la toma de decisiones.
4. LA COMPLEJIDAD DE LA DIRECCIÓN ESCOLAR
En un contexto de ampliación de la obligatoriedad escolar, rearmación del de-
recho a la educación, aumento de la descentralización de los sistemas educativos y
mayores cuotas de autonomía, la dirección escolar se ha transformado en una tarea
altamente compleja que exige a los directivos de centros educativos el desarrollo de
múltiples tareas de diverso carácter. Estas, en ocasiones, exceden el quehacer central
de la escuela y ponen a prueba la experticia pedagógico-didáctica de los directivos,
que cargan su actividad cotidiana de numerosas exigencias y condicionamientos que
provienen de cambiantes escenarios socioeconómicos, políticos y culturales. Al decir
de Ezpeleta, se deposita en los directivos la misión de “salvar lo que el sistema no
salva” (2005, p. 43).
Asimismo, nuevas normativas y regulaciones ponen el acento en principios de
igualdad, derechos humanos y justicia social. En un contexto de ampliación y creci-
miento de la escolarización, el sistema educativo se ve atravesado por procesos de
fragmentación, fundamentalmente, en dos sentidos: multiplicidad de estructuras que
componen el sistema y propuestas educativas diversicadas en relación a la población
que se atiende (Dussel, 2009). Las instituciones educativas de nivel secundario se ven
sometidas a múltiples y diferentes demandas. Los sectores favorecidos exigen calidad
y eciencia en los servicios educativos, a n de consolidar su posición, sostener la
reproducción del poder y, con ello, la supervivencia de la elite dominante (Tiramonti
y Ziegler, 2008), mientras que, en las escuelas que atienden a sectores sociales des-
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favorecidos, se produce un traslado de la socialización primaria a las instituciones,
en donde las demandas se centran en la búsqueda de contención material y afectiva
(Brito, 2010). Se da lugar a un escenario de desigualdad en la distribución de recursos
y segregación social en las instituciones escolares.
En otros términos, los directivos deben garantizar el derecho a la igualdad social
y educativa, elaborar y ejecutar programas y proyectos con diversos objetivos y re-
querimientos para sostener la escolaridad, reconocer las demandas de un mercado de
trabajo cada vez más competitivo y satisfacer los estándares de calidad en el apren-
dizaje.
Los nuevos imperativos y procesos que atraviesan la vida cotidiana de las escuelas
impactan de forma directa y de múltiples maneras en la dirección escolar.
Los problemas del mundo exterior, como la pobreza y los cambios en las estruc-
turas familiares, la pérdida del monopolio de la escuela sobre el aprendizaje, la nece-
sidad de trabajo con otros profesionales, la competencia en el mercado educativo, los
requerimientos para alcanzar los estándares de calidad y la preocupación por el futuro
laboral de los alumnos (Hargreaves, 2003) constituyen un conjunto de problemáticas
que ingresan a la escuela, redenen la tarea pedagógica y desafían a la dirección es-
colar. Así, la función directiva se ha transformado en una actividad de alto riesgo, ya
que coloca a los directores en el ojo del huracán (Barroso, 2005).
En un contexto de desigualdad y desarticulación del sistema educativo (Dussel,
2009), los directivos deben rendir cuentas a un Estado cada vez más presente en la
iniciativa y la evaluación de las políticas.
Por un lado, los procesos de descentralización que se han desarrollado en las
últimas décadas en los sistemas educativos transrieron responsabilidades desde la
administración central hacia las unidades inferiores y, particularmente, hacia los cen-
tros educativos bajo el justicativo de la necesidad de dotarlos de autonomía. Por otra
parte, movimientos de autogestión tales como la school-based management (gestión
centrada en la escuela2) y la exaltación del liderazgo como vía única, aumentan la res-
ponsabilidad de los directores escolares, ya que desarticulan los procesos colectivos de
ayuda y colaboración al tiempo que facilitan el control.
El liderazgo escolar se ha convertido en la estrategia estrella y en la principal
recomendación para asegurar la mejora escolar. La conjunción de mayor autonomía
escolar y de un liderazgo compartido se plantea como la clave para mejores resultados
educativos y escolares. Como plantea Barroso (2005):
(…) el refuerzo de la autonomía como forma de empowerment externo de las
unidades escolares, debe traducirse, necesariamente, en «empowerment» in-
terno de los propios miembros de las escuelas. Esto signica un cambio en los
2 En este movimiento, se entiende que las instituciones educativas son capaces de autogestionarse, al conside-
rar que la autonomía relativa (Lima, 2011) de la que disponen les posibilita generar sus propios proyectos de
gestión y son lo sucientemente competentes como para construir su proyecto pedagógico de forma indepen-
diente. Asimismo, tienen capacidad operativa para gestionar sus recursos de acuerdo a los lineamientos esta-
blecidos por la administración central, a la cual deben rendir cuentas (Barroso, 2004). El foco de la autonomía
es, entonces, la gestión de los recursos, la organización escolar y los asuntos pedagógicos. Se pretende así
racionalizar la gestión para desburocratizar a la escuela y que sea más exible ante las demandas.
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papeles y funciones de los directores de las escuelas, en sus modos de gestión
y estilos de liderazgo. (p. 435)
Mejorar el rendimiento de los alumnos, alcanzar resultados que mejoren las esta-
dísticas, sobresalir en la ejecución de proyectos focalizados y obtener excelentes pun-
tajes en pruebas estándares son ejemplos de algunos de los mecanismos que alientan
la competencia entre las instituciones educativas, generan individualismo, profundizan
las diferencias entre los circuitos de formación, reorientan el proceso de aprendizaje
en función de la evaluación y perjudican seriamente a las escuelas que atienden a po-
blaciones más desfavorecidas. La toma de decisiones en los centros educativos uctúa
en arreglo a los posibles benecios, en especial económicos, que se puedan obtener
(Torres Santomé, 2010).
Liderazgo, entrenamiento de competencias, trabajo con proyectos, adopción de
buenas prácticas, resolución de conictos, circuitos educativos diferenciados, incen-
tivos al desempeño, innovación y procesos de mejora continua se transforman en los
mecanismos liderados por los directores escolares para asegurar la ecacia educativa.
Garantizar la productividad en el centro escolar desplaza progresivamente del foco a
la educación como objetivo central de la escuela.
ALGUNAS REFLEXIONES FINALES
Las cambiantes realidades de las escuelas y las regulaciones de las políticas moti-
van que diferentes tipos de saberes necesiten ser movilizados por los directores en los
procesos de toma de decisión para la dirección cotidiana de las instituciones educati-
vas. En esta movilización de saberes que efectúan los directores escolares, adquieren
central importancia los que provienen de las políticas educativas, que ingresan a las
escuelas mediante numerosos formatos: reglamentaciones, planillas, circulares, me-
mos, noticaciones, reuniones, órdenes directas, etc. No obstante, en el análisis de la
normativa que regula la dirección escolar en Córdoba, advertimos numerosas tensio-
nes y problemáticas:
• Inestabilidad en el cargo
• Falta de incentivos para el acceso a la función directiva
• Ausencia de un modelo sostenido y coordinado de formación para el cargo y el
desarrollo profesional
• Multiplicidad de tareas, funciones, actividades y competencias atribuidas al
director
• Débil presencia del equipo directivo, ya que queda depositada toda la respon-
sabilidad en la gura unipersonal del director
• La vicedirección presentada como una gura auxiliar y de sustitución
La normativa que aún se encuentra vigente adopta un importante grado de gene-
ralidad y se presenta desactualizada, con lo cual no responde a las necesidades y a
los desafíos de la función directiva en la actualidad. Asimismo, se encuentra centrada
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en la función docente; la dirección constituye allí solo un apartado y no tiene peso
especíco.
Los derechos de los que gozan los directivos se circunscriben a los establecidos por
su pertenencia al personal docente. No obstante, sus deberes se multiplican exponen-
cialmente. Esta situación no se traduce en un reconocimiento especíco de la función
directiva. No existen incentivos económicos ni profesionales que alienten a los docen-
tes para asumir un cargo tan desaante como el de la dirección escolar. El intenso
proceso de concurso se centra en desarrollar un proyecto institucional con propuestas
de mejoras para una institución que no será su centro educativo de destino. Por tanto,
los directores concentran esfuerzos en diseñar alternativas para una realidad escolar
que no será la suya.
Asimismo, no se estimula a los directores para que se desempeñen bajo una dedi-
cación exclusiva, ya que el directivo puede continuar con funciones docentes y solo es
incompatible contar con dos cargos directivos en el mismo nivel.
El salario es otro aspecto a destacar: se diferencia escasamente del salario como
profesor y los incrementos se encuentran atados a la antigüedad docente.
La estabilidad en el cargo posibilita procesos de largo aliento y un conocimiento
profundo de las instituciones en donde se ejerce la función directiva. No obstante, la
ausencia de procesos de reválida del cargo implica que, una vez que se ha accedido,
la formación continua es una opción voluntaria. Por otro lado, no se plantea una conti-
nuidad de la carrera profesional ni circuitos de ascenso, salvo el caso de los concursos
para cargos de supervisión, en los cuales se exige como requisito haber superado
un concurso para cargo directivo. En este sentido, se maniesta una ausencia de un
modelo sostenido y coordinado de formación para el cargo y de desarrollo profesio-
nal. Ello se suma a la multiplicidad de tareas, actividades y competencias atribuidas
al director en la cotidianidad escolar, las cuales -en numerosas ocasiones- deben ser
asumidas de manera unipersonal, ya que el equipo directivo como colectivo de trabajo
aún continúa siendo una asignatura pendiente en muchas instituciones escolares.
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